Wprowadź Big Data i analitykę uczenia się do głównego nurtu L&D.
Już we wcześniejszych artykułach dot. kierunków rozwoju L&D – starałam się podkreślić, że mierniki skuteczności szkoleń stają się szczególnie istotne w sytuacji, gdy organizacja wprowadzająca strategię przetrwania – postanawia zadbać równolegle o rozwój pracowników.
Szczególnie w tak trudnym czasie ekonomiczno-gospodarczym kraju – dla organizacji liczy się każda złotówka, a także każda minuta pracownika spędzona na szkoleniu. Działania L&D po prostu muszą być wybitnie efektywne.
Jak mierzysz efektywność programów realizowanych w ramach L&D?
Czy w swojej firmie opierasz się na liczbie przeszkolonych osób? A może obliczasz koszty programów w przeliczeniu na jednego pracownika? To są ważne dane, ale nie wskazują wprost, czy program przełożył się na osiągnięcie celów biznesowych lub czy i w jaki sposób możesz zmaksymalizować zwrot z inwestycji w określone szkolenia.
Dzieje się tak również dlatego, że stosowane w firmach miary opierają się głównie na komentarzach poszkoleniowych, badających satysfakcję uczestników. Warto więc tradycyjny model oceny pomiaru efektywności szkoleń Kirkpatricka wzmocnić o te wskaźniki, które wprost przekładają efekty procesu nauczania na wzrost biznesu. Nowy model Kirkpatricka dość jasno przedstawiony jest tutaj.
Skup się 🧐
Jeśli chcesz zbudować zdrowy ekosystem uczenia się, nie możesz traktować pomiaru efektywności działań rozwojowych po macoszemu. To obszar, w który warto się wdrożyć i dokładnie go zgłębić.
Konkurencyjność organizacji polega nie tylko na jakości produktów czy świadczonych usług, ale również na efektywności i realnej wydajności pracy zespołu.
To obszar bardziej złożony niż myślimy.
W większych zespołach L&D pracuje dedykowana osoba odpowiedzialna za research i analitykę danych. Sama wiem, jako zdefiniowany w sposobie myślenia wizjoner – jak trudno czasem wybić się z idei tylko dlatego, że twarde wskaźniki mówią, że jej realizacja nie jest warta ceny. Wtedy właśnie kluczowa jest elastyczność i łączenie umiejętności kreatywnych z analitycznymi. Tj. ścisłą współpraca specjalisty od zarządzania projektami rozwojowymi z fachowcem od analityki i dostosowanie baz danych tak, by w jednoznaczny sposób pokazywały między innymi zależność wzrostu skuteczności i efektywności zespołu od realizowanej dalekosiężnej polityki L&D.
Pamiętam, jak jakiś czas temu prowadziłam program motywacji i budowania silnej marki liderów międzynarodowej organizacji, gdzie z jednej strony na bazie analizy potrzeb rozwojowych wraz z zarządem wyznaczyliśmy cele i namacalne wskaźniki skuteczności programu (a które zostały w pełni osiągnięte). Z drugiej opinie uczestników po szkoleniu przekroczyły… skalę ocen. Szefowa L&D określiła go jednym słowem „nieoceniony”. Przyniósł bowiem zespołowi o wiele więcej niż określiły to założenia projektu. Ludzie zgrali się, tworząc wspierający się zespół managerów, który wcześniej rywalizował ze sobą na różnych polach. Follow up i badania efektywności przeprowadzone w kolejnych po programie kwartałach, pokazały, że ten osiągnięty nadplanowo cel stał się kluczowy dla wzrostu wskaźników sprzedaży i jakości pracy w firmie.
Jak więc realnie obliczyć skuteczność programu rozwojowego?
Szczególnie takiego, którego nadprogramowa wartość procentuje jeszcze długo w czasie?
Nie wszystko da się zmierzyć twardymi danymi. Jednak to one będą kluczowym argumentem w negocjacjach planów budżetowych L&D z zarządem.
Z mojej praktyki wynika, że punktem wyjścia jest opracowanie szczegółowych pytań do uczestników programu (w miejsce ogólnych tradycyjnych ankiet badania satysfakcji) z podziałem na trzy etapy:
1. Pre-badanie
2. Badanie w trakcie
3. Post-badanie – które z kolei łączy w sobie zebranie danych:
a. zaraz po zakończeniu programu oraz
b. długoterminowo, w przyjętych do analizy interwałach.
Pytania nie powinny ograniczać się wyłącznie do deklaratywnej oceny przydatności zdobytej wiedzy. Lecz sformułujmy je tak, by były w stanie wykazać czy i w jakich konkretnych sytuacjach zawodowych, każdy z uczestników sięga do nabytej w ramach określonego programu rozwojowego wiedzy i umiejętności. Udzielane odpowiedzi ustaw w formie skali lub gradacji. Tak, by system informatyczny był w stanie w czasie rzeczywistym zliczać i przedstawiać ci zależność poziomu wzrostu kompetencji uczestnika szkolenia, od jego efektywności pracy, tj. osiąganych przez pracownika rzeczywistych wyników.
Tak wygląda analityczna rzeczywistość…
- XXI wiek stoi pod hasłem People Analytics. Analityka talentów staje się jednym z narzędzi strategicznego zarządzania. Wspiera nie tylko L&D, ale także rekrutacje i komunikację w organizacji.
Świat analityki otwiera nowe możliwości, dzięki którym HR zyska nowe znaczenie w organizacji i wpływ na generowanie realnych efektów biznesowych.
Executive Consulting Partner, IBM[1]
Jak wskazuje ostatnie badanie LPI Dashboard, po analizie niemal 50 000 danych uzyskanych od specjalistów L&D z 93 krajów, mających na celu diagnozę ich mocnych i słabych strony – analityka danych znalazła się wśród pięciu najsłabszych umiejętności, podczas gdy zarządzanie projektem w jednej z 5 mocnych stron. Jak więc radzą sobie w zarządzaniu programem szkoleniowym specjaliści L&D, nie sięgając do danych analitycznych?
Z kolei wg badania Global Sentiment Survey 2021 analityka danych zajmuje nieodmiennie 3 miejsce wśród wyzwań, stawianych liderom L&D. Stąd wynika też prognoza mówiąca o konieczności mierzenia efektywności szkoleń z wykorzystaniem big data i analityki. Firmy, szczególnie duże, posiadają całe spektrum informacji na każdym etapie cyklu życia pracownika, w szczególności cyklu rozwoju kariery.
Zagospodaruj dane.
W L&D powinniśmy więc identyfikować i analizować szereg innych istotnych KPI, niż tradycyjne. Jak np. poziom zaangażowania pracowników w realizowane działania, utrzymywanie wiedzy z uwzględnieniem krzywej uczenia się i zapominania, czy czas potrzebny do osiągnięcia biegłości. Możemy także korzystać ze wskaźników zespołu employer branding, jak np. polecanie organizacji przez pracowników przyszłym kandydatom. A przede wszystkim istotne jest śledzenie na bieżąco parametrów uchwyconych w metrykach biznesowych. Czy np. przybyła liczba klientów, wzrosła sprzedaż produktów, zmniejszył się wskaźnik reklamacji, wzrósł wskaźnik retencji pracowników, itd. Więcej wskazówek i linków do pogłębienia wiedzy znajdziesz w tym artykule.
Zadbaj o zasoby.
Innym zagadnieniem jest sposób przechowywania i zestawiania pozyskanych danych przez zespoły L&D. Na pewno niezbędne będą bardziej zaawansowane aplikacje niż tylko Excel. Warto mieć więc, pozyskując środki na zakup lub budowę dedykowanego narzędzia, konkretne argumenty w ręku.
Podobnie, żeby pozyskać dane i powiązać je z wynikami – zespół L&D nie może funkcjonować w oderwaniu od biznesu. Przedstawiciele L&D powinni móc uczestniczyć we kluczowych spotkaniach i naradach firmowych, mając na uwadze potrzeby biznesu i optymalizację procesu rozwoju kluczowych dla organizacji kompetencji.
[1] N. Guenole, The Power of People: Learn How Successful Organizations Use Workforce Analytics To Improve Business Performance
Dowiedz się więcej o kolejnych trendach L&D:
#1.6 Budżet na działania L&D.
Wróć do poprzednich artykułów:
#1 Nowy ekosystem L&D w organizacji.
#1.2 Mniej znaczy więcej. MicroLearning.
#1.3 Gamifikacja w L&D.
#1.4 Learning In The Flow Of Work.
#1.5 Analityka i Big Data w L&D.
foto: pixaby.com