Wprowadź Big Data i analitykę uczenia się do głównego nurtu L&D.
Już we wcześniejszych artykułach dot. kierunków rozwoju L&D – starałam się podkreślić, że mierniki skuteczności szkoleń stają się szczególnie istotne w sytuacji, gdy organizacja wprowadzająca strategię przetrwania – postanawia zadbać równolegle o rozwój pracowników.
Szczególnie w tak trudnym czasie ekonomiczno-gospodarczym kraju – dla organizacji liczy się każda złotówka, a także każda minuta pracownika spędzona na szkoleniu. Działania L&D po prostu muszą być wybitnie efektywne.
Jak mierzysz efektywność programów realizowanych w ramach L&D?
Czy w swojej firmie opierasz się na liczbie przeszkolonych osób? A może obliczasz koszty programów w przeliczeniu na jednego pracownika? To są ważne dane, ale nie wskazują wprost, czy program przełożył się na osiągnięcie celów biznesowych lub czy i w jaki sposób możesz zmaksymalizować zwrot z inwestycji w określone szkolenia.
Dzieje się tak również dlatego, że stosowane w firmach miary opierają się głównie na komentarzach poszkoleniowych, badających satysfakcję uczestników. Warto więc tradycyjny model oceny pomiaru efektywności szkoleń Kirkpatricka wzmocnić o te wskaźniki, które wprost przekładają efekty procesu nauczania na wzrost biznesu. Nowy model Kirkpatricka dość jasno przedstawiony jest tutaj.
Skup się ????
Jeśli chcesz zbudować zdrowy ekosystem uczenia się, nie możesz traktować pomiaru efektywności działań rozwojowych po macoszemu. To obszar, w który warto się wdrożyć i dokładnie go zgłębić.
Konkurencyjność organizacji polega nie tylko na jakości produktów czy świadczonych usług, ale również na efektywności i realnej wydajności pracy zespołu.
To obszar bardziej złożony niż myślimy.
W większych zespołach L&D pracuje dedykowana osoba odpowiedzialna za research i analitykę danych. Sama wiem, jako zdefiniowany w sposobie myślenia wizjoner – jak trudno czasem wybić się z idei tylko dlatego, że twarde wskaźniki mówią, że jej realizacja nie jest warta ceny. Wtedy właśnie kluczowa jest elastyczność i łączenie umiejętności kreatywnych z analitycznymi. Tj. ścisłą współpraca specjalisty od zarządzania projektami rozwojowymi z fachowcem od analityki i dostosowanie baz danych tak, by w jednoznaczny sposób pokazywały między innymi zależność wzrostu skuteczności i efektywności zespołu od realizowanej dalekosiężnej polityki L&D.
Pamiętam, jak jakiś czas temu prowadziłam program motywacji i budowania silnej marki liderów międzynarodowej organizacji, gdzie z jednej strony na bazie analizy potrzeb rozwojowych wraz z zarządem wyznaczyliśmy cele i namacalne wskaźniki skuteczności programu (a które zostały w pełni osiągnięte). Z drugiej opinie uczestników po szkoleniu przekroczyły… skalę ocen. Szefowa L&D określiła go jednym słowem „nieoceniony”. Przyniósł bowiem zespołowi o wiele więcej niż określiły to założenia projektu. Ludzie zgrali się, tworząc wspierający się zespół managerów, który wcześniej rywalizował ze sobą na różnych polach. Follow up i badania efektywności przeprowadzone w kolejnych po programie kwartałach, pokazały, że ten osiągnięty nadplanowo cel stał się kluczowy dla wzrostu wskaźników sprzedaży i jakości pracy w firmie.
Jak więc realnie obliczyć skuteczność programu rozwojowego?
Szczególnie takiego, którego nadprogramowa wartość procentuje jeszcze długo w czasie?
Nie wszystko da się zmierzyć twardymi danymi. Jednak to one będą kluczowym argumentem w negocjacjach planów budżetowych L&D z zarządem.
Z mojej praktyki wynika, że punktem wyjścia jest opracowanie szczegółowych pytań do uczestników programu (w miejsce ogólnych tradycyjnych ankiet badania satysfakcji) z podziałem na trzy etapy:
1. Pre-badanie
2. Badanie w trakcie
3. Post-badanie – które z kolei łączy w sobie zebranie danych:
a. zaraz po zakończeniu programu oraz
b. długoterminowo, w przyjętych do analizy interwałach.
Pytania nie powinny ograniczać się wyłącznie do deklaratywnej oceny przydatności zdobytej wiedzy. Lecz sformułujmy je tak, by były w stanie wykazać czy i w jakich konkretnych sytuacjach zawodowych, każdy z uczestników sięga do nabytej w ramach określonego programu rozwojowego wiedzy i umiejętności. Udzielane odpowiedzi ustaw w formie skali lub gradacji. Tak, by system informatyczny był w stanie w czasie rzeczywistym zliczać i przedstawiać ci zależność poziomu wzrostu kompetencji uczestnika szkolenia, od jego efektywności pracy, tj. osiąganych przez pracownika rzeczywistych wyników.
Tak wygląda analityczna rzeczywistość…
- XXI wiek stoi pod hasłem People Analytics. Analityka talentów staje się jednym z narzędzi strategicznego zarządzania. Wspiera nie tylko L&D, ale także rekrutacje i komunikację w organizacji.
Świat analityki otwiera nowe możliwości, dzięki którym HR zyska nowe znaczenie w organizacji i wpływ na generowanie realnych efektów biznesowych.
Executive Consulting Partner, IBM[1]
Jak wskazuje ostatnie badanie LPI Dashboard, po analizie niemal 50 000 danych uzyskanych od specjalistów L&D z 93 krajów, mających na celu diagnozę ich mocnych i słabych strony – analityka danych znalazła się wśród pięciu najsłabszych umiejętności, podczas gdy zarządzanie projektem w jednej z 5 mocnych stron. Jak więc radzą sobie w zarządzaniu programem szkoleniowym specjaliści L&D, nie sięgając do danych analitycznych?
Z kolei wg badania Global Sentiment Survey 2021 analityka danych zajmuje nieodmiennie 3 miejsce wśród wyzwań, stawianych liderom L&D. Stąd wynika też prognoza mówiąca o konieczności mierzenia efektywności szkoleń z wykorzystaniem big data i analityki. Firmy, szczególnie duże, posiadają całe spektrum informacji na każdym etapie cyklu życia pracownika, w szczególności cyklu rozwoju kariery.
Zagospodaruj dane.
W L&D powinniśmy więc identyfikować i analizować szereg innych istotnych KPI, niż tradycyjne. Jak np. poziom zaangażowania pracowników w realizowane działania, utrzymywanie wiedzy z uwzględnieniem krzywej uczenia się i zapominania, czy czas potrzebny do osiągnięcia biegłości. Możemy także korzystać ze wskaźników zespołu employer branding, jak np. polecanie organizacji przez pracowników przyszłym kandydatom. A przede wszystkim istotne jest śledzenie na bieżąco parametrów uchwyconych w metrykach biznesowych. Czy np. przybyła liczba klientów, wzrosła sprzedaż produktów, zmniejszył się wskaźnik reklamacji, wzrósł wskaźnik retencji pracowników, itd. Więcej wskazówek i linków do pogłębienia wiedzy znajdziesz w tym artykule.
Zadbaj o zasoby.
Innym zagadnieniem jest sposób przechowywania i zestawiania pozyskanych danych przez zespoły L&D. Na pewno niezbędne będą bardziej zaawansowane aplikacje niż tylko Excel. Warto mieć więc, pozyskując środki na zakup lub budowę dedykowanego narzędzia, konkretne argumenty w ręku.
Podobnie, żeby pozyskać dane i powiązać je z wynikami – zespół L&D nie może funkcjonować w oderwaniu od biznesu. Przedstawiciele L&D powinni móc uczestniczyć we kluczowych spotkaniach i naradach firmowych, mając na uwadze potrzeby biznesu i optymalizację procesu rozwoju kluczowych dla organizacji kompetencji.
[1] N. Guenole, The Power of People: Learn How Successful Organizations Use Workforce Analytics To Improve Business Performance
Dowiedz się więcej o kolejnych trendach L&D:
#1.6 Budżet na działania L&D.
Wróć do poprzednich artykułów:
#1 Nowy ekosystem L&D w organizacji.
#1.2 Mniej znaczy więcej. MicroLearning.
#1.3 Gamifikacja w L&D.
#1.4 Learning In The Flow Of Work.
#1.5 Analityka i Big Data w L&D.
foto: pixaby.com